ベトナムは2025年に海外直接投資（FDI）で276億2,000万米ドルを誘致し、5年間で最高水準となった。しかし、市場参入に成功した案件がある一方で、経営者が首をかしげながら帰国するケースもある。会議は前向きに見え、相手も関心を示しているように見え、関係も良好に感じられた。しかし、その後は何も動かなかった。契約は停滞し、パートナーシップは解消された。こうしたケースの多くでは、破綻の原因は商業面ではなく文化面にある。ベトナムのビジネス文化は、沈黙、階層、面子、人間関係を律する独自のルールの上に成り立っており、西欧や北東アジアの規範とは大きく異なる。そして、ほとんどの外国人専門家はこうしたルールについて事前に説明を受けていない。本稿では、よくある誤りと、その代わりに取るべき対応を整理する。
ベトナムのビジネス文化が西欧の想定を裏切る理由
ベトナムのビジネス文化は儒教の価値観を基盤としつつ、独自の歴史的経験を経て形成されており、日本、韓国、中国を含む他の伝統とは明確に異なる。北東アジアで見慣れたパターンを期待して赴任する経営者は、その類似性が表面的なものであることにしばしば気づく。
儒教の基盤：階層、調和、面子
これらの原則の中核にあるのは、thứ bậc（階層）、調和、thể diện（面子）という相互に絡み合う3つの概念である。階層は誰が発言し、誰が決定し、誰が先に部屋に入るかを決める。調和とは、意見の相違を、たとえ表明するとしても間接的に示すことを意味する。3つの中で最も誤解されている面子は、評判、尊厳、社会的地位を左右し、商取引関係に直接影響する。相手の面子を傷つけることは、意図せずとも、順調に進んでいるように見えた取引を打ち切らせかねない。面子を業務上の現実ではなく礼儀の問題として扱う経営者は、その影響を一貫して過小評価している。
ベトナムの職場における集団主義：チームと企業はいかに意思決定するか
ベトナム企業は集団主義的であり、意思決定は個人の権限ではなく集団の合意形成を通じて進み、チームの調和が個人の主張より優先される。経営者が相手に即断を求め、遅延に異を唱えることを期待するのは、この構造を読み違えている。意思決定は外部からは観察できない協議のプロセスを経て進む。強く押すほど不信感を示すことになり、関係を損なう。
誤り1：沈黙と間接的なコミュニケーションを読み違える
ベトナムのビジネスで経営者が犯す誤りの中で、最も影響が大きいのが間接的なコミュニケーションの読み違えである。直接的な拒絶は、双方に面子の喪失をもたらすため特に避けられる。ベトナムでの関係構築は、語られたことだけでなく、語られなかったことを読む力にかかっている。
ベトナムのビジネス交渉で「検討します」が意味するもの
うなずきと笑顔を添えて発せられる「検討します」は、ベトナムの交渉スタイルで最も頻繁に読み違えられるシグナルの一つである。オーストラリア、英国、米国をはじめとする多くの外国人専門家にとって、これは前向きな回答、すなわち関心が示され、次の段階を待つ状態と映る。しかしベトナムでは、これが「ノー」を伝える最も外交的な形式であることが多い。相手はどちらか一方に直接的な拒絶を強いることなく、断っているのである。会議は和やかに終わり、ビジネスパートナーの尊厳は保たれ、そして商談は終わっている。
関係を損なわずに間接的な拒絶を読む方法
間接的な拒絶を認識するには、文字どおりの言葉ではなく文脈のシグナルを読む必要がある。突然の話題転換、曖昧なスケジュール、シニア担当者からジュニア担当者への交代、確認が取りにくくなる会議日程は、いずれも案件の勢いが失われつつあることを示す。より強く押すのではなく、関係に立ち返り、どのような懸念が生じたのかを理解し、非公開の場でそれに対処し、ビジネスパートナーが面子を失わずに関与を再開できるようにするのが正しい対応である。直接的な対決を強いることは、停滞した商談を取り戻すことはなく、むしろ永久に終わらせてしまう。
誤り2：面子を損ない、それに気づかない
現地のビジネス規範のうち、誤解されたときに最も大きな損害をもたらすのが面子（thể diện）である。その侵害はその場で指摘されることがほとんどないためでもある。相手はあなたが面子を損なったとは言わない。会議は続き、関係は無傷に見える。損害が表面化するのは、コミュニケーションが鈍り、約束が守られなくなってからである。
ベトナムの職場やビジネスの場で面子が損なわれる要因
面子の喪失は、他者の面前で誰かの評判や尊厳が損なわれたときに生じる。よくある侵害には、会議の場で相手の立場を批判する、ジュニア職員の面前で誤りを指摘する、スケジュールへの不満を公の場で表明する、上司に直接反論する、といったことが含まれる。適切に扱わなければ、好意的な行為でも問題になり得る。例えば、上司の面前で部下を褒めることは、その上司が役割を果たしていないと示唆する形になりかねない。ベトナムの人々は、とりわけビジネスの場で尊厳を保つことを重視する。
面子を損なわずに批判的なフィードバックを行う方法
批判的なフィードバックは、非公開で、建設的な枠組みで、個人ではなく状況に向けて行う必要がある。成果物が基準に達していない場合、訂正は1対1で、尊厳を保つ言葉を用いて行う。「これは合意した内容と違います」ではなく「もう少し強化できると思います」と言う。交渉では、意見の相違は直接的な拒否ではなく、「スケジュールをもう一度見直せますか」といった間接的な質問を通じて伝えるのが最も効果的である。目的は、相手が面子を失わずに立場を調整できるよう支援することにある。
誤り3：契約を交渉の終わりとみなす
署名された合意がすべての義務を定義する、契約優先の文化に慣れた経営者は、ベトナムの相手が署名後も論点を提起し続けることにしばしば戸惑う。これは交渉術ではなく、契約が何を表すかについての根本的に異なる理解である。
Quan hệ：家族、個人の関係、そして長期的な商談
Quan hệ（関係）は、ベトナムにおけるビジネスの真の基盤である。西欧モデルでは契約が義務を生むのに対し、ベトナムのビジネス文化では関係が契約を履行できる環境を生む。ベトナムの家族観は長期的な忠誠を重んじ、それが自然にビジネスパートナーシップにも及ぶ。署名された合意は、双方がすでに持っている信頼を形式化したものにすぎない。信頼の裏切り、約束の不履行、あるいは一時的な焦りによって関係が弱まれば、契約は実効性を失う。軽視されたと感じた現地パートナーは、文書に何が書かれていようと、商談を遅らせたり撤退したりする方法を見つける。
関係優先の期待が商談スケジュールに意味すること
経営者は、署名から円滑な実行までの期間には、意識的な関係への投資、定期的な連絡、会食、相手の状況への真摯な関心が必要になることを想定すべきである。ベトナムで信頼を築くことは社交上の礼儀ではなく、業務上の要件である。企業は現地パートナーとの間に、単なる取引上の関係ではなく、真の個人的関係を育む必要がある。非公式な約束も大きな重みを持ち、事前の連絡なく気軽な約束を破ることは、それ以外は堅固なパートナーシップを損ないかねない。
誤り4：会議やコミュニケーションで階層を無視する
ベトナムのビジネス環境における階層は背景ではなく、業務上のプロトコルそのものである。あらゆる会議には、誰がチームを代表して発言するか、誰に話しかけるか、誰が最終決定を下すかを定める序列がある。これを飛び越える経営者は、準備を怠ったというシグナルを発している。
意思決定者は誰か、そしてなぜ正しく話しかける必要があるのか
ベトナム企業で意思決定権限を持つ人物は、ほとんど常にその場で最も役職の高い人物であり、その人物が最初に、あるいは最も多く話すとは限らない。ジュニア職員が会話を主導し、シニアの意思決定者が観察していることが多い。最もよく話す人物に提案を向ける経営者は、承認権限のない相手と信頼関係を築いていることが多い。回答が他の人から返ってきたとしても、常に同席している最上位の人物に向けて話すべきである。
名刺、序列、そして外国人専門家が守るべき重要なシグナル
ベトナムでの名刺交換には明確な序列がある。まず最も役職の高い人物に名刺を渡し、両手で差し出し、両手で受け取る。席順も偶発的なものではなく、着席位置は相手の指示に従う。部屋への入室は自社の代表団の中での序列に従う。これらは言葉が交わされる前に読まれているシグナルである。外国人専門家はこれらを正しく行い、序列への敬意を示す必要がある。誤れば、関係が受けるべき配慮を受けられない可能性を示すことになる。
北部と南部：ベトナムの地域別ビジネス文化の分断
ベトナムは文化的に均一ではなく、単一のアプローチを一貫して適用する経営者は、地域ごとに適応する経営者に比べて成果が劣る。現地のビジネス規範における南北の違いは実在し、業務上も重要である。
ハノイ：階層、企業文化、形式的なプロトコルを重んじる
ハノイのビジネス文化は儀礼的で構造化されており、階層に従う。公式な役職が重視され、コミュニケーションは組織の序列に沿うことが期待され、意思決定は複数の承認段階を経て進み、圧力には反発する。国有企業や政府機関は北部に偏って所在しており、こうした機関の文化がビジネス環境全体を形づくっている。ここでは、進展を可能にする信頼を築くために、とりわけ忍耐と文化的な配慮が必要とされる。
ホーチミン市：ベトナムのビジネス文化がより柔軟な街
ホーチミン市は異なるスピードで動いている。ここでのビジネス文化はより商魂たくましく、信頼が築かれた後は非公式な対応にも抵抗が少なく、関係ができてしまえば実行も速い。民間企業が中心で、網羅的な委員会承認なしに意思決定を行うことを厭わない。階層は依然として重要だが、その表れ方は厳格ではなく、相互の関心が明確になれば関係構築の段階はより速く進み得る。
誤り5：贈り物と関係維持における誤り
贈り物はベトナムのビジネスマナーの重要な要素であり、外国人専門家がここで犯す誤りは単純だが高くつくことが多い。贈り物は気配り、敬意、関係への投資を示すものであり、作法を誤れば正反対のシグナルとなる。
ベトナムのビジネス贈答マナー：何を、いつ贈り、何を避けるか
贈り物は初回の会議の終わりか再訪時に渡すのが最適で、冒頭に渡すと取引的な印象を与えかねない。価格より品質が重要であり、自国由来の心のこもったささやかな品が適切で記憶に残る。ビジネスディナーは善意を育み、現地パートナーとの信頼構築を後押しする重要な機会である。時計、白い花、4個セットの品は避ける。いずれもベトナムでは否定的な連想を伴う。贈り物は通常、贈り主の面前では開けられない。すぐに開けるよう促すと相手を不快にさせるので控えるべきである。
外国人専門家が誤る点：オーストラリア、英国、台湾
こうした専門家が最もよく犯す誤りは、自国のビジネス規範に基づく予測可能なパターンを示す。自分自身の既定の前提を理解することが、それを調整する第一歩となる。
オーストラリア人専門家：率直さが不利になる場合
オーストラリアのビジネス文化は率直さ、非公式さ、スピードを重んじる。こうした特質はシドニーでは契約締結に役立つが、ハノイでは焦り、プロセスへの軽視、関係構築への投資不足と受け取られる。親しみを示すためにファーストネームで呼ぶ気さくな態度は、階層を認識していないことの表れと映り得る。初回の取引では、自然に感じられる以上に形式的に振る舞うべきであり、率直さは信頼が十分に築かれた後の非公開の会話に取っておくべきである。
英国の専門家：文化的近さの過大評価
2024年の英越戦略的パートナーシップは二国間の関与を増やしており、英国の専門家は時に、政治的な善意を文化的な近さと読み違える楽観論を持ち込む。双方が用いる丁寧な言葉遣いは、タイミング、階層、関係への投資に関する期待の大きな違いを覆い隠し得る。文化的な配慮はチェックリストの項目ではない。英国企業は、商業条件を協議するはるか前に、信頼構築に実質的に投資する必要がある。
中国、台湾、そして外国人専門家を誤らせる儒教的前提
中国や台湾のビジネス関係者は、しばしば誤った親近感を持ってベトナムに赴く。面子、階層、関係は中国、台湾、ベトナムに共通して存在するが、その表れ方は大きく異なる。ベトナムの階層は業務レベルではより流動的であり、南北の地域差は中国や台湾よりも多様なビジネス環境を生み、quan hệの力学は中国や台湾のguanxiの慣行とは異なり、その違いは関係が行き詰まって初めて明らかになる。地域的な親近感で十分だと考える経営者は、ベトナム固有の規範を学ぶ経営者に比べて一貫して成果が劣る。
ベトナムのパートナーと働き、信頼を築き、成功を促す方法
ベトナムで成功する人々に共通する姿勢がある。それは、何かを必要とする前に、関係に投資することである。案件と案件の間も連絡を絶やさず、フィードバックは非公開で行い、沈黙は空白ではなくシグナルとして読む。標準的な事前説明の範囲を超える状況を共に切り抜けてくれる現地のアドバイザリー・パートナーを活用する。着実に信頼を築き、あらゆる段階で敬意と一貫性を重んじる。ベトナムでの関係構築は商業化前の準備運動ではなく、その後に続く商談を形づくるものである。
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